張潤鋼秘書長在2019中小型飯店管理公司發展戰略研討會上的發言
來源: | 來源:中國旅游飯店業協會 張潤鋼 | 發布時間: 2019-05-17 | 17100 次瀏覽 | 分享到:
   導語:由中國旅游協會、中國旅游飯店業協會共同主辦的“2019中小型飯店管理公司發展戰略研討會”于5月7日在北京舉行。會上,中國旅游協會副會長兼秘書長張潤鋼先生圍繞我國飯店集團化的發展做了精彩發言,現將發言摘要整理刊出。我會還將邀請張潤鋼秘書長于6月底在呼和浩特市舉辦的第十六屆中國飯店集團化發展論壇上就最新版集團化發展報告以及飯店集團的核心競爭力建設做詳細解讀和論述,歡迎大家關注。
張潤鋼秘書長在2019中小型飯店管理公司發展戰略研討會上的發言

我在飯店業摸爬滾打36年,其中有20年在做飯店集團業務,也曾在上市的飯店集團做過領導,可以說對這個行當還是有比較深入的了解的。

利用今天這個會議機會,和大家說說我的一些體會和感受。總結歸納近十年來飯店集團的經驗和教訓,我覺得以下幾點十分重要。

第一,飯店管理公司的核心業務到底是什么?對此,即使目前在做集團化管理的一些專業人員對這個問題的認知也還存在偏差。很多人會說飯店管理公司的核心業務當然是飯店業務。對此,不能說不對,但卻不完全對。我認為飯店管理公司的核心業務是連鎖業務,而飯店業務是連鎖業務的表現形式,就是說,連鎖為本,飯店為表。同行們可能都注意到一種現象,有不少單體飯店出身的總經理轉身到飯店管理公司后,很長時間內是找不到感覺的,而也還有另外的案例,就是從沒做過飯店,但有足夠連鎖經驗的人士一步到位做飯店集團主要負責人,結果卻做得風生水起。我這里主要指的是以連鎖業務為核心業務的飯店集團,至于那些以業主業務、資產管理等為核心業務的飯店集團不在我所說的范圍之內。

第二,什么是飯店集團(管理公司)的核心競爭力?討論這個問題,需要理解飯店管理公司的工作原理,這實際上就與對飯店管理公司核心業務的認知有著密切聯系。

大家都知道,標準的飯店管理公司就是按照既定的模式做規模化發展(國外一些專門做人力輸出的管理公司除外)。這里所說的既定模式就是所謂的品牌旗艦店,規模化發展的本質就是復制。一定程度上,飯店管理公司就像一部復印機,把母本變成一份份新的圖案或文章。

復印機之所以能夠源源不斷,且不走樣地完成復印工作,是因為復印機內部的儀器系統在起作用,有系統才能保證復制工作得以完成。

而中國本土的飯店管理公司中,有相當一部分還只是虛有其表,就是說僅有一個形似的復印機外殼,但機殼內基本上沒有什么東西。管理公司有一些經營單體飯店的零碎經驗,但沒有梳理、提煉、升華,更沒有形成系統。因此也就無法開展正常工作,或工作起來捉襟見肘、按下葫蘆浮起瓢,既不專業,更無效率。這也就進一步印證了我前面說到的關于什么是飯店管理公司核心業務的認知。

第三,如何打造系統?飯店管理公司要開發、打造的系統是非常復雜的,這一點,沒有實際工作經驗的人體會不到。很多人都看到了運作的好的飯店管理公司在輕資產運作方面的優勢,感覺是空手套白狼,卻不知道前期開發系統的復雜、專業和艱辛。有道是:只看見賊吃肉,沒看見賊挨打。當然,我并不是在把系統建設過度神化,只要真的去努力,大家都是可以做到的。關于系統建設,如果歸歸類,管理公司的系統大體上可以分成三類:

一是圍繞客人的系統(to C)

二是圍繞著業主的系統(to B)

三是圍繞著員工的系統(to E)

To C系統主要是品牌標準體系、質量監控體系、客源供給體系以及客戶管理體系等內容組成。現在,每個公司都有若干個品牌,就全行業而言,目前掛著不同品牌的各個飯店的服務產品高度同質化,有人說是品牌標準特色不突出,這話只講對了一半,更深刻的原因是是品牌標準的缺失。時至今日,很多飯店管理公司仍然搞不清楚品牌標準和SOP的區別,仍然把SOP當成品牌標準在用,中國本土飯店集團化運作已近三十年,這不能不說是一種悲哀。

有了標準還是不夠的,還需要有一種能夠保障標準在所有成員飯店得以落實的監控機制,就是質量監控體系。以前這個機制主要是賓客意見書、明查、專業公司暗訪,現在由于互聯網的發展,手段更加先進和富有效率了,但問題是要結合自身實際形成有效的體系。

還有就是客源體系,對于這一體系,大家都知道十分重要,但這也確是中國本土傳統飯店管理公司的短板。幾家經濟型的公司做的較好,傳統公司不行。

to B的系統主要用于項目拓展。這里要特別強調,飯店管理公司的客人是兩維的,不是一維的。就是說我們的客戶除了住店的賓客,還有那些將項目交給我們管理的業主。to B的系統就是用來解決這個問題的。這個系統需要兩個支點,一是拓展模式:如受托、租賃、承包等,二是拓展政策和策略,即用哪些手段吸引人家加盟。最近大家都在注意OYO現象,他的超常規發展主要就是在拓展政策方面做了另類嘗試,但最終結果如何,還需要再觀察。

上述兩個系統分別對應兩個維度的客戶,各有側重,但又需要相互協調,相互支撐。只有這樣才能使公司業務又好又快地發展,在口碑、規模和效益上獲得均衡的、可持續的發展。

to E的系統主要是圍繞著人力資源,即,從管理公司總部層面怎樣找到人,怎樣留住人、怎樣實施培訓、怎樣對其激勵和約束。這也是一個專業性很強的系統,同時還需要科學合理的企業治理結構和出資人(上級機構)實施科學合理的管控模式等制度上的支撐。

一些管理公司的運作實踐表明,當你想推進業務工作的時候,可以發現公司沒有業務系統支撐;當建立業務系統時,又發現人力資源系統不支撐;當試圖建立人力資源系統時,又發現體制機制和上級的管控模式不支撐,這基本上就是中國傳統本土飯店管理公司的普遍困境,認識上、實踐上都存在問題;管理公司自身和出資人(上級機構)也都同時存在問題。

綜上所述,凡是發展的又快又好的飯店管理公司,一定是上述這三個系統不僅得以建立,而且科學、實用,這就是我們所說的集團化運營中核心競爭力建設的根本任務。
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